案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因

　　案例分析：阿里巴巴组织架构调整及原因

　　
　　

　　

　　这份paper将从以下四个部分，阐释“阿里巴巴组织架构调整及原因”这一主题：

　　（1）阿里巴巴背景信息：阿里定位

　　（2）阿里巴巴的“自组织”：“分权+接班人”制度

　　（3）组织架构调整原因追溯

　　（4）参考资料

　　
　　

　　对阿里巴巴组织架构调整追踪至2015年4月8日

　　
　　

　　　

　　

　　一、阿里定位：全新商业生态系统、电子商务协同平台

　　
　　

　　

　　电商作为中国新经济的代表，阿里集团又是电商平台的佼佼者，自然而然成为中国新经济的代表。2014年阿里在美国证交所上市的IPO招股书显示，2014财年(2013年4月1日至2014年3月31日)其平台上完成的商品成交总额达1.68万亿元人民币，超过全球第二和第三大电商平台亚马逊和eBay之和，活跃买家人数为2.55亿，实现525.04亿元人民币收入和234亿元人民币利润，净利润率高达44.57%。

　　
　　

　　创始人马云一直拒绝将阿里巴巴成为电商平台，他在2014年9月6日发表的上市公开信中称，他的愿望是在中国建立一个全新的商业生态系统。

　　阿里在中国中小企业最需要外贸资源的时候做了B2B。沟通买家和卖家的信息平台这个定位，使得它从中国融入全球经济的第一次浪潮中获益。2003年之后将重心转向淘宝，在中国从外贸转内贸的经济转型背景下，马云开始倡导“新商业文明”。2004年，支付宝诞生，拥有了支付和信用工具，阿里电商业务得以形成闭环。2008年，B2C平台淘宝商城(后更名“天猫商城”)上线，阿里完成了B2B、C2C、B2C业务的全面覆盖。

　　即便如此，2012年之前，在中国这一波互联网创业浪潮中，阿里巴巴也只是一家行业领先但并非无可取代的公司。它与腾讯、百度一起并称为“BAT”。关键转折发生在2012年“双11”。那天淘宝和天猫交易总额突破1万亿元人民币，阿里成为继沃尔玛之后的第二大独立零售体。1万亿是一个标识，它意味着新经济已经大到足以驱动传统企业进行技术和营销改革。而马云和他的战略官们认识到了这一点，此后这家公司开始了一系列变革，包括分拆为25个事业部、推出C2B、提出“平台、金融、数据”十年战略和三波上市计划，从组织架构到战略再到业务都在发生质变。阿里巴巴首席战略官曾鸣在当年首次提出，阿里不再是电商平台，而是作为电子商务协同平台，退为“提供服务”的平台。这使得阿里从电商公司的定义中跳出来，升级为可孵化多种业务的生态系统。2012年年底《财经》曾发表文章“马云重构阿里巴巴”，文章中表示，从工业化生产转变为新经济的协作方式，阿里将开始改变商业规则，颠覆传统商业与供应链。在此之后之后，阿里的膨胀只是时间问题。

　　

　　二、阿里巴巴的“自组织”：“分权+接班人”制度

　　

　　2011 年 6 月阿里巴巴把淘宝网分拆为三个独立的企业，即淘宝网、淘宝商城和一淘网，3 个子公司分别负责 C2C 业务、B2C电子商务和一站式购物搜索。3个子公司独立后获得了更大的权利，每个公司都拥有自己的总裁和董事长。

　　2012 年 7 月，阿里巴巴从原有的 3 家子公司制又调整为7个事业群制，事业群的总裁直接向阿里巴巴集团主席和首席执行官马云汇报，没有了董事长。

　　2013年1月，阿里巴巴又把原先按照对外品牌业务来划分的 7 个事业群改组为按照商业生态系统中的关键环节来划分的 25 个事业群。

　　2015年3月6日，阿里巴巴对旗下淘宝、天猫、聚划算进行统一规划管理，整合为“阿里巴巴中国零售平台”。合并后，各平台之间功能更为明确，淘宝强调“万能”，天猫强调“品质”，聚划算强调“活力”。

　　4月2日，阿里巴巴集团成立智能生活事业部，整合天猫电器城、阿里智能云、淘宝众筹三个业务部门，在内部调动各类优质资源，全面支持智能产品的推进，加速智能硬件孵化速度。

　　4月8日，阿里巴巴集团成立阿里汽车事业部，整合旗下汽车相关业务。

　　2015年4月8日，阿里影业（01060.HK）公告，已接到母公司阿里巴巴集团的一项资产注入建议，交易将包含阿里的线上电影售票业务，以及为制作电影和其他媒体内容融资的平台。

　　

　　在人力资源方面，阿里巴巴的接班人制度比较有特色。总监及副总监以上级别的中高层管理者每年的一项重要考核指标就是要带自己的“接班人”，并从管理、文化、业务等各个方面手把手地培养，如果没有培养出接班人那就意味着自己没有晋升的机会。

　　

　　三、组织架构调整原因追溯：建设商业生态系统而不是商业帝国

　　

　　阿里巴巴将同类型业务进行整合的目的就是希望在互联网快速变革的时代，把企业拆分成更多小事业部运营，最终实现“同一个生态，千万家企业”的商业生态系统，使系统更轻、更快、决策更灵活。

　　按照商业生态系统中的关键环节划分事业部，事业部内每个基层组织甚至员工个人能够自主地接收与处理各种信息，管理上自主决策、业务上有序运转、目标上自我达成的独立单元。阿里巴巴集团表示，此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。

　　“把大公司拆成小公司运营，我们给市场，给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。我们永远坚持，各事业部以客户和用户利益最大化为目标，因为只有他们的利益最大化，才有我们自己的利益和存在的价值”，马云说，这次的拆分“我们希望组织结构松而不散，汇报给谁以及权力有多大不重要，但人和事，热爱和责任，信任和协同显得越来越重要。我们希望阿里人一起努力把他们个个变成小而美、对生态发展有重大作用的群体”。马云表示，“我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；真正使我们的生态系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化，最终实现‘同一个生态，千万家公司’的良好社会商业生态系统”。上述事业部将会承担阿里集团内同类型业务整合、拓展的任务，打通子公司或事业群间界限，使阿里的商业生态系统建设从上到下一以贯之。

　　这是阿里一直强调的“建设商业生态系统而不是商业帝国”思想在组织结构上的落地实施。

　

　　四、参考资料

　　

　　（1）i美股 2013.1.10 《阿里巴巴变革组织架构：拆成25个事业部》

　　（2）新浪科技 2013.1.10 《阿里巴巴集团调整组织架构 成立25个事业部》

　　（3）Finance & Accounting 财务与会计 2013.7 《如何架构“自组织”的管理控制系统—— 以苏宁电器和阿里巴巴为例》

　　（4）东方早报 2015.4.9 《马云勾画阿里巴巴“新云图”》

　　（5）阿里巴巴集团 http://www.alibabagroup.com/cn/global/home